ビザスク日本共同代表 突然の呼び出しから日本事業の行方まで 

七倉壮（しちくら・たけし）　株式会社ビザスク　日本共同代表
宮崎雄（みやざき・ゆう）　株式会社ビザスク　日本共同代表

「二人でやるのは、どう思う？」

――　お二人が「日本共同代表」に就くというのは端羽さんのアイデアだと聞いています。いつ、どんなかたちで知らされたのでしょうか？

宮崎　僕らが言われたのは、いつだっけ。発表のそんなに前じゃない。10月後半とか、本当に発表の直前だったと思います。急に呼ばれたんですよ。オンラインなんですけれど、七ちゃん（七倉氏）と一緒に。「なにか嫌な予感するね」と二人で言ってました（笑）。

七倉　そうそう（笑）。そもそも、端羽とみやゆう（＝宮崎氏）と3人で毎月、定期的に会話していたんです。なのに、別途、時間を取ってねというのは、ある程度の緊急性があるということなので、なにかなと。

基本的には、「地域単位での意思決定体制をどうつくっていくか」というアジェンダだと思っていました。

世界7拠点体制になって経営していくなかで、ビジネスのフェーズや、今やらなければならない大きなテーマが各国地域それぞれ異なるので、意思決定のスピードを地域単位で上げていくべきだと。我々のビジネスが地域単位で縛られる以上、日本、米国と、地域ごとに完結したものとして独立的に考えていく必要がある、という認識はありました。

それで、緊急のミーティングが始まると、端羽が「日本事業どうしようか」「七ちゃんとみやゆうの二人で、共同代表として日本を見るのは、どう思う？」と切り出しまして。

――　そのときのリアクションや思ったことって、覚えていますか？

七倉　「ほー、なるほど」みたいな。内面的には「二人？　二人か」「二人でやるって、どうやってやるんだろう」「ちょっと考えようか」という感じで。そういった形を想像したこともありませんでしたから、青天霹靂です。

一方で、その場でイメージしてみると、「この組み合わせだったら、いい意思決定ができそうな気がする」という予感もありました。

――　宮崎さんはどう感じましたか？

宮崎　まず、端羽から「二人一緒に」と言われる前はどう思っていたかというと、（顧客となる）事業会社向けの事業部がいくつかに分かれていて、ばらついている部分があるなという認識。なので、そこは正直、自分が束ねていくべきだと思っていました。

ただ、端羽の案は、それら事業会社向けの事業部に加え、七ちゃんが見ていたコンサルティング会社や金融機関などの「プロフェッショナルファーム（PF）」向け事業部も含めて「日本」というくくりにして、それを二人で束ねていくというもの。

「おーっ、そうきたか」と、自分も青天霹靂に近い感じでしたが、一方で「なるほど」という納得感もありました。

担当領域ごとに分権統治

――　そもそも二人でリーダーシップが執れるのか、という疑問があります。意見が合わなかったら、衝突したらどうするのか、といった懸念はないのでしょうか？

七倉　最初にチラッとよぎったのは、「七倉派」「宮崎派」みたいに、組織が政治的になってしまわないかということです。でもすぐに、この二人でそんなことにはならないだろうと思いました。そもそもビザスクという組織自体、そういう空気や気配はまったくないので、心配には及ばないなと。

宮崎　共同代表については、おっしゃる通りで、事例もベストプラクティスみたいなものも浮かばなかったですし、考えずにやるとうまくいかないかもしれないなと思ったので、端羽から話があった2日後くらいに、七ちゃんと立ち話をした記憶があります。

意思決定を速くすることが組織改編の目的なのに、「七倉さんには話したんですけど、まだ宮崎さんに話してないから保留にしておこう」みたいになったら本末転倒。なので、ある程度、分担をしていこうと。大事なことの意思決定は当然すり合わせするものの、全部フラットにやっていくとうまくいかないので、係を決めておこう、みたいな感じです。

――　結果、分担はどうなったのでしょうか？

七倉　担当するお客様で言うと、私は引き続きコンサルティング会社さんと金融機関をひとくくりにしたプロフェッショナルファームのお客様を、みやゆうはそれ以外のすべての事業会社を担当するかたちです。あと、私は日本向けのプロダクト（商品＝顧客企業向けのサービスメニュー）開発も見ていきます。

宮崎　七倉が担当するプロフェッショナルファームに関しては、営業というより、お客様のニーズにどう応えていくかが重要なので、プロダクト開発もそっちに寄せた。対して、こちら側の事業会社向けは、まずは知っていただくことが大事なので、マーケティングも含めた営業的な機能を私のほうに寄せた、という流れです。

お互いが見えているもの、強みとしているものを軸に自然な流れで整理したら、結果として、同等の責任や大変さに分かれましたし、今はこれでしっくりときています。

ただし、もちろん試行錯誤はあるでしょうし、お互いの領域に触れない、ということではなく、相手の領域でも当事者意識を持ちつつ、まずは一義的に自分の領域を見ていくという感じでしょうか。

――　対外的には、どちらが日本のビザスクの“顔”になっていくのでしょうか。

宮崎　最近、登壇の依頼が来たとき、事業会社関連だったら「自分が出て行くか」となって出ています。でも、プロフェッショナルファーム関連で、コンサルなどに顔を売っていくような場面があれば、当然、「頼んだ！」となる。事業会社からすれば日本の顔は僕でしょうし、コンサルや金融機関からすれば七倉が顔になるということだと思います。

七倉　そうですね。領域ごとに顔を使い分けていく。パートナー制度があるコンサルティング会社では、このパートナーはどこの領域に責任がある、というのが対外的に認知されていて、「この話はあの人に持っていけばいい」となるじゃないですか。そういうのと似た感じになるのかもしれません。

なので、どっちがどの領域かということを関係者の方々にしっかりと認知いただくことが、すごく重要になってくると思います。

「私はどっちか選べない」

――　これは端羽さんに聞くべきことですし、聞いてみたいと思いますが、あまり前例もない共同代表というのは、なにか深い考えがあってのことなのかなと。

七倉　深くないと思いますよ。例の三者会談では、「私はどっちか選べない」と言っていましたし（笑）。

――　お二人のハートに火を付けるじゃないけれど、「競わせる」という狙いは？

七倉　サクセッションプラン（後継者育成計画）のプロセス？

宮崎　だとしても、二人がライバル関係みたいになるのは決して良くないなと。切磋琢磨するのは問題ないんですけれど、バチバチやらないようにしようとすごく気をつけています。

――　ビザスクのオウンドメディアでのインタビュー記事で、お互いを褒め合っている箇所が印象的でした。改めて、お互いの評価を教えてください。

宮崎　七倉のポジティブさというか、人としての明るさ。そこからくる人を引きつける力、ざっくり言うのであれば「求心力」というのは、すごく長けていて。「こっちへ行くぞ！」みたいなことを明るく言うのは得意だよね（笑）。

比較対象としたとき、僕は情熱を込めてものごとを語るのが得意ではなかったりします。一方で、自分はビジネスをシンプルに仕組み化したり、構造化したり、定量化したりすることが好きで、そこは自分のほうが得意なんだろうなと思います。

七倉　あと、みやゆうは人に任せるのがうまい。僕はどっちかというと、結構、現場に自分も入っていって、寄り添うというか、自分自身で解像度を上げていくスタイル。

でもみやゆうは、たぶんリクルートのいい文化をまだ持っていて、任せるときは、えいやーと任せる。そこの学びはあって、みやゆうから「もっと任せればいいやん」と言われたこともあります。

――　ちなみに、日本にフォーカスすることになったので、もう英語は勉強しなくてもいいのでしょうか？ 

宮崎　それが、逆に日本を代表して、グローバルの会議で英語をしゃべらなきゃいけなくなっているんです。

七倉　2週間に1回、朝8時から1時間、グローバルの経営会議がありまして、僕らは日本代表として、英語でスピーチしています。

――　英語は、どちらが上手なんですか？

七倉　今は僕のほうじゃない？

宮崎　ですね。毎回、TOEICの点数なんかを競わされていたんですけれど、僕もずいぶんとうまくなったなと思って、端羽に「すごく点数上がりました！」と言ったら、七ちゃんもかなり上がっていて……。頑張らないといけません。

――　やりとりをお見受けするに、とても仲良く映るのですが、二人で飲みにいったりもするのですか？

宮崎　疲れたときに「行くか」みたいな感じで、誰かを誘って行くことはありますけれど、二人きりはないかな。3人とかはしょっちゅう、ありますけれど。

七倉　二人きりで飲みたいかと言われると……。

宮崎　あんまりないよね。二人でミーティングというのはすごく多いので、それがあるから、もうおなかいっぱいなのかも（笑）。

日本の伸びしろ「まだ膨大にある」

――　閑話休題。2023年3月から、お二人はいわば「ビザスクジャパン」のプレジデントになったわけです。これまで見ていた「事業部」ではなく、日本全体の業績について責任を持つことについて、プレッシャーはありませんか？

宮崎　僕たち「日本」が成長エンジンであるというのは、この新しいビジネスを続けるうえで逃れられないと思いますし、それはしばらく、少なくとも数年は続くでしょう。日本がどこまで伸ばせるか、というのが、トップから課せられているミッションだと思っています。

金融市場からも、日本市場への期待感は大きいと思うので、正直、気持ち的には少し苦しい部分はあります。けれども、日本、米国、欧州、APAC（シンガポール＋香港）というグループ全体を見渡したとき、「やっぱり、日本はこれくらいは伸ばさなきゃだめでしょう」という思いのほうが強いかもしれません。

七倉　本当にそうで、僕らは日本代表といえども、当然、グローバル全体をどう伸ばすかという目線もあるわけで、日本をしっかりとドライブさせないと、それは実現できない。その意味で、どこまで日本を伸ばしきれるか、ということを考えています。

――　この先、どうやって日本を“ドライブ”させていくつもりなのでしょうか？

宮崎　「スポットコンサル」や「エキスパートネットワークサービス（ENS）」といった我々のビジネスを考えたとき、日本市場の伸びしろは、まだまだ膨大にあると思っています。

コンサルティング会社などのプロフェッショナルファームの市場は、もうかなりの部分をビザスクが押さえていると見られる向きもありますが、そんなことはない。日本におけるコンサルビジネス自体がまだ成長産業なので、ファームからしっかりと選ばれ続けるだけで、我々もかなりの成長を見込めると考えています。

さらに、プロフェッショナルファーム以外の一般の事業会社のことを考えると、もっと使っていただけていないわけです。

事業会社の顧客アカウントとしては、今、1400ほどですが、日本のいわゆる「大手企業」というくくりでも1万2000社はある。まだ、1割強にしか使っていただけておらず、気づいてもらうことが大事だという段階です。

言い換えれば、事業会社さんのなかで、外部の知見を使う行為自体が習慣として根づいていないので、まずはそこをクリアする。日常的に使っていただくようになるだけでも、大きな成長が期待できると思っています。

――　事業会社について、日本の大企業と言われている1万2000社のうち、どのくらいまでのシェア拡大を目指しますか？　例えば、9割くらい？

七倉　それはいきたいと思っています。

――　いつまでに？

宮崎　急にコミットメントになった（笑）。いつでしょうね。でも毎年、伸び率をちゃんと見ているんですよ。計算すると10年。長いかな。

――　2030年までには「大企業9割」いけそうですか？

七倉　我々のサービスって、あらゆる部門で使われる可能性があって、業種もまったく問わない。なので、各社のどこかの部門で使われている、という状況を考えると、2030年まで9割、というのは、現実的にチャンスがあると思っています。

あとは、中小企業にもすそ野を広げていく努力もすごく大事で、その市場はまだ立ち上がってもいないフェーズなので、大きな機会が残されている。

やっぱり、スポットコンサルやENSは大企業中心に使われてきたこともあって、中小企業さんにはハードルが高い。例えば、1時間単位のインタビューというかたちは中小企業さんにとって使いやすくない、という仮説もあって、そこはこれから、中小企業さんに適したサービスメニューなりプロダクトを増やしていかなければと考えています。

事業会社向けビジネスのノウハウを海外に展開

——　ENSはもともと欧米発祥で、海外のビジネスモデルを日本向けにローカライズしてきた側面もありますが、欧米との文化の違いもありますよね。

七倉　まず、コンサルビジネス市場の違いがあると思っていて、欧米の事業会社さんのほうが昔からコンサルティング会社をよく起用するんですよね。事業会社さんの案件を受けたコンサル会社が、市場調査なりレポート作成などのためにENSをよく使うようになって、結果として事業会社さんにもENSが認知されたという経緯があります。

一方で日本の場合は、コンサルティングビジネス自体がまだ発展途上なので、ちょっと欧米とは市場構造が違うのかなと。でも、そこが面白いポイントでして。

成長するコンサル市場そのものへの働きかけと、それから、ダイレクトに事業会社さんに使ってもらうアプローチ、両方を同時に進行できるというのが日本の面白さであり、やらなければいけないことだと思っています。

——　次のフェーズで「日本発グローバル」となったとき、今度は日本で培ったどんな強みを武器にしていくつもりなのでしょうか？

宮崎　確かに、我々のビジネスって、米国など色々なところにすでにあるものを転換している部分もありますが、海外のENSの顧客企業はコンサルや金融が中心。じつは、ビザスクのように事業会社に向けたビジネス拡大に力を入れている海外の競合はいないんですね。

さきほどもお話したように、事業会社向けは日本でもこれからというところですが、それでもグローバルで見れば、事業会社向けのENS市場が立ち上がる「兆し」が最も見えている市場と言えます。

日本のコンサル・金融向けENSはコールマンの知見で強化していく。逆に、海外の事業会社向け市場は、我々ビザスクの日本の知見で攻めていける。そう考えています。

七倉　つけ加えると、ビザスクはもともと「個人の知見の流通」にフォーカスしたウェブサービスとしての色が強かった。アドバイザーの体験をどう良くするか、どうアドバイザーに安心してもらいながらプラットフォームに貢献してもらうかといったことを、すごく一生懸命、考えてきました。こんなにアドバイザー側のほうに向いているビジネスは、海外にはないと思っています。

知見を提供する個人（アドバイザー）をいかに大事にできるプラットフォームであるかどうかが、世界で勝つための重要な要素になってくると思っていまして、そういうメンタリティーやマインドセットを持っている会社が勝つべきだし、世の中の共感も得られやすいんじゃないかなと。そうしたビザスクのカルチャーこそが、グローバルにおける武器になると信じています。

（前編はコチラ）

【七倉壮（しちくら・たけし）のプロフィール】

株式会社ビザスク　日本共同代表

一橋大学卒業後、2011年に日本政策投資銀行に入行、自治体の地域経済/観光戦略検討支援や仙台拠点における長期企業融資を担当後、DBJキャピタルにてベンチャー投資に携わる。2016年5月、当時10名程度のビザスクに参画し、初期フェーズでの顧客拡大に貢献。2019年に執行役員に就任し、コンサルティングファーム、金融機関等のプロフェッショナルファーム向け事業の成長を牽引している。

【宮崎雄（みやざき・ゆう）のプロフィール】

株式会社ビザスク　日本共同代表

横浜国立大学卒業後、2006年にリクルートHRマーケティングに入社。営業、新商品開発、リクルートホールディングス・リクルートジョブズの経営企画部門の責任者として従事。2019年3月にビザスクに参画し、CEO室長とビザスクlite事業部長を兼任。法人向けマーケティングとインサイドセールスを立ち上げ、国内法人顧客数を4倍に成長させる。2020年に執行役員に就任し、2022年3月より法人事業部 事業部長に就任し、国内事業会社向けサービスの責任者として新サービスの検討、新規顧客の開拓などを牽引。